Keynote: Logistieke efficiëntie door samenwerking

1. Een veranderend logistiek landschap

Technische en sociaal-geografische veranderingen hebben invloed op de wijze, waarop logistiek in de toekomst georganiseerd zal worden. Ik noem er een paar(1) :

• Internet vergroot de connectiviteit, transparantie in de supply chain, in combinatie metdigitali-sering van bedrijfsprocessen leidt dit tot nieuwe verdienmodellen en een andere interactie tussen klanten en ketenpartners. Wat kunnen bedrijven uit de “oude economie” leren van Airbnb, Uber, Amazon en Booking.com, oftewel de deeleconomie?

• CO2-reductie: De komende 30 jaar moet de logistieke sector een factor 6 winnen in CO2-productiviteit ten opzichte van 1990 om aan de klimaatdoelstellingen van Parijs te voldoen.

• Hoe voeden we 9 miljard mensen in 2050? Klimaatverandering leidt tot meer volatiliteit in het aanbod, en in de prijzen van landbouwproducten. Hoe zorgen we voor de juiste hoeveelheid op het juiste moment, zodat ook derving wordt voorkomen, risico’s beheersbaar blijven en de totale kosten van logistiek en prijzen geminimaliseerd wordt.

• Robotisering en automatisering gaan de logistieke processen behoorlijk wijzigen. Denk hierbij ook aan concepten als drones, platooning (electronisch gekoppelde trucks in een kolonne) en 3D-printing.

• Stedelijke distributie vraagt om nieuwe oplossingen Om megasteden.  leefbaar en  veilig  te houden zullen oplossingen ingezet moeten worden, zoals city-hubs en elektrische vrachtfietsen en real-time besturing van de goederenflow door de stad.

Logistiek gaat over het zo slim en efficient mogelijk inzetten van vervoermiddelen om goederenstromen binnen de gestelde kaders uit te voeren. De afgelopen tien jaar is door de logistieke sector gewerkt aan zo goed mogelijke afstemming met de toeleverancier en ontvanger, verticale samenwerking genaamd. Door goede transparantie en afstemming tussen de schakels in de keten kan efficiëntie en service verbeteren. Op het gebied verticale samenwerking zijn al vele verbetertrajecten gerealiseerd in de afgelopen jaren. 

Horizontale samenwerking tussen verladers wordt daarom door velen gezien als de volgende stap in logistieke efficiëntie (2)(3)(4)   . Met verladers bedoel ik partijen, die transport aanbieden, zoals producenten en groothandelsbedrijven. Horizontale samenwerking tussen verladers betekent dat deze partijen onderling afspraken (kunnen) maken, bedoeld  om synergie te realiseren in hun goederenstromen, bijvoorbeeld door het delen van logistieke resources (zoals laadruimte in vrachtwagens of andere modaliteiten, en opslagruimte in magazijnen). Deze trend past ook helemaal in de ‘deeleconomie’. Ook heeft de verlader veel invloed op het ladingaanbod door zijn infrastructuur (locaties van de toeleveranciers, fabrieken en distributiecentra), inkoopbeleid, maar ook door het eventueel aanpassen van klantafspraken. Anderzijds staat het realiseren van horizontale samenwerking ook onder spanning, omdat er de samenwerking geen kernactiviteiten van het bedrijf betreffen en er in eerste instantie geen contractuele afspraken zijn tussen de verladers. Naast mogelijke synergieën zijn er ook risico’s zoals benadeling van bedrijfsactiviteiten of overtreding van de mededingingswet (kartelvorming). 

Het vinden van de juiste samenwerkingspartner vergt tijd, aandacht en energie van  het management. Daarnaast kan samenwerking mogelijk ook je vrijheid van handelen beperken. Maar er liggen ook grote kansen op het gebied van efficiëntie en kostenbesparing: volgens een rapport van het World Economic Forum ligt de gemiddelde beladingsgraad in transport op 57% en rijdt 24% van de voertuigen leeg (5). In dit artikel gaan we daarom nader in op de kansen en het wegnemen van belemmeringen rondom horizontale samenwerking tussen verladers.

In deze bijdrage geef ik een overzicht van kansen en bedreigingen in de opzet van horizontale samenwerking. Veel van de onderwerpen, die ik kort noem, worden in de andere artikelen in deze syllabus nader uitgewerkt.

2. Een verkenning van de mogelijkheden

De deeleconomie is aan een opmars bezig, dankzij de mogelijkheden van digitalisering en transparantie. Iedereen kent wel Uber, Airbnb of andere initiatieven zoals het delen van auto’s (Snappcar, Blablacar), fietsen (Flickbike) of gereedschap (Peerby). Allemaal methoden om efficient om te gaan met resources. Vanuit deze consumentenapps zijn ook allerlei logistieke business varianten ontstaan, zoals het delen van warehousing (Stockspot), ladingruimte in vrachtwagens (Quicargo), marktplaatsen voor vrachtuitwisseling en city-hubs: op- en overslaglocaties net buiten de stad, van waaruit transport gebundeld de stad in gaat. 

De trend van de deel-economie is definitief, met de focus op het verminderen van assets en zoveel mogelijk gebruik maken van bestaande assets. Dit lijkt sterk op aspecten bij horizontale samenwerking: het delen van assets of resources om op die manier efficienter te zijn en/of een hogere servicegraad te bereiken. Een belangrijk kenmerk bij de hierboven genoemde initiatieven van de deel-economie is dat het gaat om relatief korte-termijn-samenwerking, en veel minder op strategisch langere termijn, om structureel de supply chain als zodanig in te richten. 

Horizontale samenwerking tussen verladers gebeurt in de praktijk al vaak impliciet door de uitvoering van het logistieke proces uit te besteden aan een derde partij, een logistiek dienstverlener (3PL). Deze 3PL wordt geacht dit efficienter te kunnen uitvoeren, doordat deze zijn vervoermiddelen of opslagruimtes  ook in kan zetten voor andere verladers. Middels een 3PL werken verladers dus al samen. Echter, een 3PL kan de logistiek van de verlader alleen combineren met andere verladers die hij bedient, wat dus het aantal mogelijkheden sterk beperkt. Daarnaast overziet een verlader de gehele keten, en is daarmee in staat om afspraken met de klant of toeleverancier te wijzigen, als dit gunstig is voor de synergie. Een 3PL heeft dit overzicht en mogelijkheden niet. Kortom, in principe liggen er grote kansen en mogelijkheden als verladers meer onderling gaan samenwerken.

Deze samenwerking tussen verladers kan op diverse terreinen, bijvoorbeeld:

• Het bundelen van goederenstromen
• Stedelijke distributie
• Bundelen van opslagruimte

Voor de hand ligt transport: het bundelen van transportstromen, die dezelfde kant op gaan. Een voorbeeld in Nederland is Lean & Green Off-road (6) (getrokken door Connekt) voor het bundelen van internationale Europese goederenstromen: zodra er voldoende transportaanbod aangemeld is voor een bepaald traject, dan loont het om op dit traject deze transporten intermodaal uit te voeren, bijv. over het spoor. Een voorloper hiervan is het project CO3 (7), wat staat voor Collaboration Concepts for Co-modality. Dit project is ook gericht op het stimuleren van gedragsverandering  en het verbeteren van  duurzaamheid in de Europese logistiek door middel van het bevorderen van horizontale samenwerking tussen Europese verladers. 

Verladers kunnen ook synergie vinden in stedelijke gebieden. Als twee verladers allebei leveringen hebben in binnensteden en zij bundelen deze distributie aan de rand van de stad, dan hoeft er maar één voertuig de drukke binnenstad in. Synergie kan er ook zijn als de transportstromen complementair zijn, bijvoorbeeld het combineren van een exportrit vanuit Nederland naar Italie met een importrit voor een collega-verlader vanuit Italie of Zwitserland terug naar Nederland.

Een geheel andere vorm van samenwerking tussen verladers kan zijn het combineren van magazijn, shared warehousing genaamd. In één magazijn wordt voor meerdere verladers het voorraad- en verzamelproces uitgevoerd. In het bijzonder als de pieken in capaciteitsbehoefte tussen de verladers zich voordoen op verschillende momenten in het jaar, dan liggen hier mooie kansen. Hieraan kan samenwerking op personeelsgebied gekoppeld worden. Door samen te werken kan personeel tussen de bedrijven uitgewisseld worden. Dit verkleint op zijn beurt weer de afhankelijkheid van een uitzendbureau. Pluspunt is ook dat de medewerkertevredenheid verhoogd wordt, wat gegeven de schaarste aan goed personeel een belangrijk gegeven is om goed personeel vast te houden.

Bovengenoemde voorbeelden laten zien dat de samenwerking gericht kan zijn op het verbeteren van de efficiëntie.  Voor de verlader zijn er vaak echter nog fundamentelere voordelen, zoals nieuwe inzichten vanuit de andere verlader, de toegang tot nieuwe markten en klanten, het ontwikkelen van nieuwe processen of producten en het versterken van het duurzaamheidsimago. Deze voordelen zijn voor een verlader zeker zo belangrijk aangezien de logistieke kosten vaak maar 5-10% van de totale kosten zijn.

3. Belemmeringen in horizontale samenwerking

Het klinkt allemaal mooi, maar feit is dat ondanks een aantal mooie gesubsidieerde projecten horizontale samenwerking tussen verladers nog niet echt een vlucht heeft genomen in de afgelopen jaren. In een recent onderzoek (8) is een overzicht gemaakt van deze initiatieven en de belangrijkste aangevoerde belemmeringen:

1. Vertrouwen: veruit de belangrijkste belemmering is het gebrek aan onderling vertrouwen: de èchte wil om onderling samen te werken. Vooral als het opstarten van de samenwerking kinderziektes kent of de eigen vrijheid inperkt is wantrouwen dodelijk.

2. Operationele aspecten: op grove lijnen lijkt een samenwerking mogelijk, maar op operationeel niveau blijken er toch onoverkomelijke bezwaren te zijn, bijvoorbeeld kwaliteitsvereisten bij het transporteren of in het magazijn. 

3. Klantafspraken: de samenwerking is mogelijk alleen interessant, als de klantafspraken aangepast worden. Dit is eenvoudiger gezegd dan gedaan.

4. Organisatie van de samenwerking en bijbehorende contracten: na het vinden van de juiste partner moet er een samenwerkingsverband opgezet worden. Dit kan bijvoorbeeld door het introduceren van een ‘trusted third party’ waarin de samenwerking juridisch vorm krijgt. Dit kan de nodige inspanning vergen, bijvoorbeeld het regelen van de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, en het bewaken van de kwaliteit van de uitvoering. Dit zijn allemaal goede redenen waarom het initiatief NexTrust (9) is opgezet. 

5. Verdelen van de opbrengsten: een ‘eerlijke’ verdeling van de kosten en opbrengsten kan leiden tot het introduceren van vele beslisregels en algoritmen, die niet goed meer te begrijpen zijn. Dit bemoeilijkt de acceptatie ervan. 

6. Mededingingswet: de vraag is of de samenwerking wel toegestaan is vanuit mededingings-oogpunt: leidt het tot een verstoring van de onderlinge competitie? Welke data mogen er uitgewisseld worden in de voorbereiding en tijdens de uitvoering?

4. Zachte en harde factoren bij het vinden van de juiste partner

In essentie zijn vele van bovenstaande belemmeringen terug te voeren op het gebrek aan onderling vertrouwen en de wil om er een gezamenlijk succes van te maken. Net als bij het vinden van een partner in een privé-situatie is het de uitdaging een zodanige partner te vinden, waarmee het ‘klikt’ en de slaagkans zo groot mogelijk is.  Voor het vinden van de juiste partner zijn in ieder geval drie zaken essentieel: 

1. Je eigen strategie: iedereen is wel voor samenwerken, maar in hoeverre is horizontale samenwerking ècht zodanig belangrijk voor een verlader, dat dit ook in de genen van het bedrijf zit en hierop beleid is ontwikkeld: zijn er personen die tijd en ruimte hebben om dit ook zodanig te ontwikkelen dat samenwerking tot stand komt? En begrijpt het bedrijfsmanagement dat dit weerstand kan oproepen, vrijheid kan kosten en vooral veel doorzettingsvermogen vereist?

2. Synergievoordeel: er moeten natuurlijk wel goede aantoonbare voordelen te behalen zijn, die sterk opwegen tegen de nadelen. Zoals gesteld kan het voordeel zitten in het reduceren van kosten of verhogen van de service, maar het voordeel kan ook verkregen worden in fundamentelere zaken: het verhogen van de leverbetrouwbaarheid, het toegang verkrijgen tot nieuwe markten of nieuwe kennis, vergroten van de service of het aanbod naar je klantenkring, etc. 

3. Bedrijfscultuur: dit kenmerkt zich in wederzijds vertrouwen, een gezamenlijke focus en een gezamenlijk belang. Hiervoor is een gelijksoortig profiel nodig en de wil om er een gemeenschappelijk succes ervan te maken. Hoe meer bedrijven respect voor elkaar hebben, bijvoorbeeld omdat ze qua cultuur en organisatie op elkaar lijken, hoe groter de kans van slagen. 

In de diverse intiatieven die er lopen wordt vooral aandacht gegeven aan punt 2: het berekenen van de voordelen, terwijl de punten 1 en 3 ook noodzakelijke voorwaarden zijn. Hierbij kan het vakgebied sociale psychologie helpen. Bij punt 1 door middel van bijvoorbeeld een ‘game’ om te ervaren dat samenwerking met andere bedrijven echt lonend is, en om te leren hoe om te gaan met allerlei weerstanden. Bij punt 3 helpt een vragenlijst om inzicht te krijgen in de bedrijfscultuur, alsook in de persoonlijke eigenschappen van de contactpersoon. Want ook het contact leggen en onderhouden blijft afhankelijk van personen. Een matching is ook pas succesvol als er sprake is van wederkerigheid: niet alleen het andere bedrijf staat in jouw toplijstje voor mogelijke samenwerking, maar ook andersom. 

Deze meer sociaal-psychologische kenmerken worden nu nog te vaak onderbelicht in de logistieke praktijk, maar vereisen veel meer aandacht om horizontale samenwerking echt te realiseren. 

5. Juridische en governance aspecten

Horizontale samenwerking tussen verladers kan issues geven op het gebied van de mededingingswet, dus het is belangrijk hier goede aandacht aan te geven. De belangrijkste relevante wetsartikelen hierbij zijn artikel 101 van de Treaty of the Functioning of the European Union (TFEU)  (ofwel Werkingsverdrag van de EU, WVEU) en een vergelijkbare verwoording in artikel 6 van de Mededingingswet. Deze artikelen verbieden overeenkomsten die de mededinging tussen de verladers merkbaar (significant) beperkt. De Europese commissie en nationale overheden spelen een belangrijke rol in de handhaving ervan (in Nederland de ACM). Deze artikelen hoeven echter een samenwerking niet te belemmeren, zolang de horizontale samenwerkingsvorm  de mededinging niet merkbaar beperkt of valt onder een uitzonderingsgrond.   Het is belangrijk om het doel van de samenwerking goed te begrijpen en te analyseren wat het effect is op competitieve elementen op de markt. Bij het uitwisselen van informatie is het belangrijk om voorzichtig te handelen en te voorkomen dat strategische informatie (Zoals prijzen) gedeeld wordt. 

Een overeenkomst binnen de scope van artikel 101(1) TFEU hoeft ook niet onmogelijk te zijn, aangezien 101(3) een uitzonderingsmogelijkheid biedt, waarbij duurzaamheid mee kan worden gewogen indien dit kan worden verbonden aan economische efficiencies (prijs/kwaliteitsverbeteringen van eindproduct). In een recent onderzoek  is echter aangetoond dat een overeenkomst niet louter op basis van de bevordering van efficiencies vrijgesteld kan worden, omdat de ACM dit voordeel altijd beschouwt in samenhang met de overige drie voorwaarden (voordelen voor gebruikers, beperking mededinging is noodzakelijk en de mededinging wordt niet volledig uitgeschakeld). Om vrijgesteld te worden, moeten alle vier cumulatieve condities van 101 TFEU gelden. De ACM betrekt soms de niet-mededinging voordelen (zoals de bevordering van duurzaamheid), maar altijd in samenhang met efficiencies. Ook moet de situatie per case beoordeeld worden. In dit kader is het belangrijk te melden dat de Minister van Economische Zaken in Nederland meer ruimte ziet voor de ACM om rekening te houden met belangen als duurzaamheid. De ACM en de Europese Commissie hebben een wat beperktere blik en linken het meer aan economische efficiencies die ten goede moeten komen aan de gebruikers. De Minister heeft daarom een wetsvoorstel voorbereid waarbij duurzame initiatieven op aanvraag van partijen algemeen geldend kunnen worden verklaard.

In de uitvoering zal het vervoer van goederen logischerwijs plaatsvinden door een derde partij, bijvoorbeeld een logistiek dienstverlener. Als de samenwerkende  partijen hiervoor een onderlinge samenwerkingsvorm voor opzetten, dan ligt het voor de hand hiervoor gebruik te maken van kennis, zoals ontwikkeld in het project NexTrust. Een algemene standaard contractvorm lijkt hierbij trouwens lastig, omdat elke samenwerkingsvorm vaak zijn eigen kenmerken heeft. 

Een belangrijk aandachtspunt in deze samenwerking is het contractueel vastleggen, hoe kosten en opbrengsten onderling verdeeld worden. Er is in de wiskundige speltheorie behoorlijk wat kennis verzameld op het gebied van het verdelen van kosten en opbrengsten, bijv. middels de shapley-value rondom coalitie vorming (10). Naast het aspect van berekenen en zo eerlijk mogelijk toewijzen van kosten en opbrengsten speelt ook hier het psychologische aspect een hele belangrijke rol: het begrijpen van de regels helpt in het accepteren ervan. Voor het verdelen van kosten en opbrengsten in een gevoelige situatie met geld en mogelijke concurrentie is helderheid cruciaal voor het accepteren van de verdeling. Stelregel is daarom dat eenvoudige en transparante regels die iedereen begrijpt een grotere acceptatiegraad hebben dan ondoorgrondelijke regels, hoewel die mogelijk in voorkomende gevallen eerlijker zijn. Ook hangt de acceptatie van een mogelijke verdeelregel af in hoeverre het bedrijf alternatieven heeft. Stel dat de bedrijven A en B willen samenwerken, maar bedrijf A heeft als alternatief om met bedrijf C eenzelfde soort samenwerking op te zetten en bedrijf B heeft geen alternatief, dan is de onderhandelingskracht van bedrijf B logischerwijs beperkt en zal bedrijf B in de samenwerking met bedrijf A relatief met minder genoegen nemen dan bedrijf A. Deze context van mogelijke alternatieven heeft dus invloed in het opstellen van de verdeelregels.

 6. Multi-disciplinaire aanpak is vereist

Horizontale samenwerking tussen verladers wordt door velen gezien als de ‘next level in logistics’, en past heel goed in het huidige economische denken van de deeleconomie. Er zijn al diverse initiatieven gestart op een aantal deelterreinen (zoals met Lean & Green Off-road en met CO3) en diverse andere projecten, maar het heeft nog niet tot een echte doorbraak geleid. Om deze wel te bewerkstelligen is een mindshift nodig bij de verladers, en moet er voor het vinden van de juiste partners niet alleen gekeken worden naar de kwantitatieve voordelen, maar ook in hoeverre partners bij elkaar passen qua bedrijfsculturele aspecten. In de vervolgstappen qua uitvoering spelen juridische aspecten een rol, maar ook begrijpelijke, acceptabele regels voor het verdelen van opbrengsten. Het combineren van multi-disciplinaire kennis vanuit sociaal psychologische, juridische, supply chain strategische en kwantitatieve hoek is noodzakelijk om in de komende jaren tot een grote doorbraak te komen.